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六西格瑪管理谘詢
來源: | 作者:ruixin360 | 發布時間: 2016-11-11 | 511 次瀏覽 | 分享到:
六西格瑪(Six Sigma,6 Sigma)由摩托羅拉提出, 在20世紀90年代中期開始被GE從一種全麵質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術,並提供了一係列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。

六西格瑪

一、什麽是六西格瑪
六西格瑪(Six Sigma,6 Sigma)由摩托羅拉提出, 在20世紀90年代中期開始被GE從一種全麵質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術,並提供了一係列同等地適用於設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化等戰略齊頭並進,成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定和產品開發設計的標尺,追求持續進步的一種管理哲學,包含三層含義:



二、六西格瑪開展步驟
在企業追求6西格瑪的過程中,有很多方法和工具。其中一個重要的方法,是一個五階段的改進步驟DMAIC:定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)與控製(control)


三、實施六西格瑪好處
實施6σ管理的好處是顯而易見的,概括而言,主要表現在以下幾個方麵:

具體內容如下:
(一)能夠提升企業管理的能力
6σ管理以數據和事實為驅動器。過去,企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書麵上,而6σ把這一切都轉化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。
正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的:“6σ管理所創造的高品質,已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去複雜管理流程中的浪費,簡化了管理流程,降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標誌之一。”
6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍,實施6σ管理後改為每2年改進10倍,創造了4年改進100倍的奇跡。
對國外成功經驗的統計顯示:如果企業全力實施6σ革新,每年可提高一個σ水平,直到達到4.7σ,無需大的資本投入。這期間,利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以後,再提高。達到這個水平後需要對過程重新設計,資本投入增加,但此時產品、服務的競爭力提高,市場占有率也相應提高。
(二)能夠節約企業運營成本
對於企業而言,所有的不良品要麽被廢棄,要麽需要重新返工,要麽在客戶現場需要維修、調換,這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明,一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10%~15%。從實施6σ管理的1987~1997年的10年間,摩托羅拉公司由於實施6σ管理節省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施,使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。
(三)能夠增加顧客價值
實施6σ管理可以使企業從了解並滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環:公司首先了解、掌握顧客的需求,然後通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率,從而提高顧客滿意程度。
通用電氣的醫療設備部門在導入6σ管理之後創造了一種新的技術,帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鍾做一次全身檢查,隻需要1分鍾了。醫院也因此而提高了設備的利用率,降低了檢查成本。這樣,出現了令公司、醫院、病人三方麵都滿意的結果。
(四)能夠改進服務水平
由於6σ管理不但可以用來改善產品品質,而且可以用來改善服務流程,因此,對顧客服務的水平也得以大大提高。
通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關係,使得票據錯誤和雙方爭執減少了98%,既加快了支付速度,又融洽了雙方互利互惠的合作關係。
(五)能夠形成積極向上的企業文化
在傳統管理方式下,人們經常感到不知所措,不知道自己的目標,工作處於一種被動狀態。通過實施6σ管理,每個人知道自己應該做成什麽樣,應該怎麽做,整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求,並力求做到最好,通過參加培訓,掌握標準化、規範化的問題解決方法,工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下,員工能夠專心致力於工作,減少並消除工作中消防救火式的活動。